沃尔玛的供应商有哪些
问题一：沃尔玛和哪些企业合作?这个问题比较复杂，沃尔玛的供应商数以千计，这些供应商都属于中国沃尔玛的合作伙伴。
不过，沃尔玛体系内，有几个特殊的合作伙伴
天祥公司
该公司是美国ITS公司的中国分公司，主要从事消费品检测业务。沃尔玛超市内有大量的沃尔玛品牌【惠宜】【明庭】等，这些品牌的商品都是沃尔玛自有品牌部门委托国内加工企业加工生产的商品。
中国沃尔玛会每年2-4次对皮岁这些商品进行检测，检测的方法为，沃尔玛质监部门通知天祥公司，天祥公司前往沃尔玛任意一门店购买指定的商品按照国家相关标准进行检测，并同时通知该供应商支付检测费用以及商品购买费用（需要注意的是，无论供应商是否及时支付该费用，检测工作都将进行，只是如果供应商不支付，天祥公司会要求沃尔玛支付，沃尔玛支付后会从供应商的货款中加倍扣除）。检测完成后，天祥公司会将检测结果一式两份，分别通知沃尔玛质监部门和供应燃答睁商。在这个过程中，供应商绝对没有任何可能公关修改检测结果。
天祥公司的检测费用并不很高，只是略高于国内一般质检机构的价格。
海格物流
海格物流公司是一家深圳的物流企业，从事代替沃尔玛超市的退货和天津、嘉兴DC的配送业务。海格物流的收费很贵，尤其是退货的收费极贵，但是天津、嘉兴DC的配送业务收费由沃尔玛方面支付。
某标牌制造公司
该公司是一家美国商标制造企业，理论上所有沃尔玛品牌商品的商标都必须由该公司制造，但是由于该公司价格超贵，服务水平差，因此大多数供应商都是首单商标在该公司制造，其他的自己找人做。
至于如何成为中国沃尔玛的供应商，这个问题相对复杂。
沃尔玛采购体系分中央采购体系和区域采购体系二者结合。大多数没有保质期或保质期较长的商品，都是全国联采的，即在沃尔玛总部采购。
不过进入沃尔玛中央采购体系有一定难度，因为沃尔玛中国总部拥有数千家与沃尔玛多年合作的供应商，除非新供应商的产品有特殊优势，否则大多数采购员不愿意轻易与新供应商合作---10%以内的价格优势不属于特殊优势。
区域采购体举迅系比较容易进入。
最后，与沃尔玛合作一定要小心（与国内任何超市合作都要小心），建议采取的方式为：寻找某个现有供应商的业务员，设法与该业务员达成协议，雇佣该业务员作为你公司的***业务员，让其帮忙带一带你的业务员，这样能让你的公司在第一年不会交学费。
2007年度的沃尔玛供应商会议上，福建某公司获得了当年最佳创意供应商奖，那位年轻的老板上台领奖时说了句大实话：【我们和沃尔玛合作，第一年巨亏，第二年小亏，今年看来能赚一点。】
全场大笑！
问题二：沃尔玛的中国供应商有哪些，是谁？ 15分世界各地，只要达到沃尔玛
要求的，低廉、优质、快速，沃尔玛进行全球采购。它的供应商每时每刻都在变化。
沃尔玛只要更好的！
问题三：到目前为止沃尔玛在中国共有多少家连锁店？这个问题我帮你查了很多资料,得到的结果是:两家.
而且这两家都是在深圳.
沃尔玛社区店深圳嘉里中心分店广东省深圳市罗湖区人民南路深圳嘉里中心地下一层(0755)82361475
82361440
沃尔玛社区店深圳南新分店广偿省深圳市南山区深南大道与南新路交界处鸿州文鼎家园1-2层(0755)26460707
800-8305938(免费)
问题四：如何成为沃尔玛的供应商它的成功，来源于她的顾客第一的理念，先进的电脑管理技术及价廉物美的商品。沃尔玛一直把供应商称为“合作伙伴”，对供应商既紧密合作有严格要求。在中国，沃尔玛采购总部不仅为在中国内地的12家分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美洲及欧洲的沃尔玛分店。成为沃尔玛的供应商，企业必须满足一下条件：1．所提供的商品必须质量优良，符合中国***及地方***的各项标准和要求。2．所提供的商品价格必须是市场最低价。3．必须提供全部的企业及商品资料。4．首次洽谈或新品必须带样品。5．有销售纪录的增值税发票复印件。6．能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与改供应商的合作关系。7．供应商应提供以下的折扣：A.年度佣金：商品销售总额的1.5%B.仓库佣金：商品销售总额的1.5---3%C.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助D.新品进场费：新品进场首单免费8．供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。
问题五：谁知道沃尔玛供应商的详细名单？？呵呵，你是哪个兄弟单位的啊，要这有甚用？我在沃尔玛的配送中心上班啊，呵呵，基本上所有的供应商（除了鲜食等之类的）激有送到我们这啊
问题六：沃尔玛百货有限公司的供应链沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为知名公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。1、快速高效的物流配送中心物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。2、装货平台配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔......>>
问题七：如何联系沃尔玛采购?诖舐20多个城市开设了342家商场。因此，没有供应商能够拒绝沃尔玛合同的诱惑。但是，许多实力不弱，知名度不小的企业面对沃尔玛却屡屡碰壁，这主要是因为他们对于沃尔玛的采购原则与程序了解不多，在以对供应商苛刻著称的沃尔玛面前，谈判又不得要领，结果自然是无功而返。那么，如何才能成为沃尔玛的供应商呢?一、沃尔玛跟谁打交道?在与沃尔玛打交道之前，首先要做的事情是：认清自己的身份。这一点相当重要，希望成为沃尔玛供应商的企业，基本上可以分成两类：制造商与贸易商。从沃尔玛的一贯风格来看，他更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身有利润的要求，这必然导致采购成本增加，从而违背其向消费者提供最低价格商品的宗旨。但是，在中国目前物流业不发达、沃尔玛在中国的发展受到一定限制的情况下，沃尔玛同样会对中国贸易商们伸出橄榄枝。不过，贸易商与沃尔玛的合作有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。简单的做贸易差价是行不通的，贸易商们需要的是提供增值服务。对于制造商，更多地是需要权衡自己的实力。沃尔玛对于供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面：企业给不给职工买养老保险?消防设施是否齐全?工人有没有饮水处?食堂环境如何?厕所是否干净?等等。这些因素可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的限度了。事实上，到目前为止，沃尔玛在中国的采购，仍然绝大部分放在港资企业与合资企业上。因此，如果企业实在太小，管理能力不够，就不应该再去凑热闹，浪费时间与精力。除此之外，一个特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方***工作人员，他们希望用***的信誉为自己辖内的企业取得订单。这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为，***部门的出现只会使采购效率低，甚至信息失真，一般不会与之打交道。二、沃尔玛需要什么样的商品要了解沃尔玛需要什么样的商品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员店在采购模式和顾客基础上的不同，这有利于供应商根据沃尔玛的需求情况有的放矢。沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”：面包熟食、新鲜果蔬、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。另外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛尔生产的商品，包括商品用供应商自己的品牌名，但只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的牌子。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品的 20%～25%。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模供应合同。不少实力雄厚的供应商发现，虽然自己的产品在国内知名度不小，但沃尔玛却完全不感兴趣。造成这种情形的主要原因是对国外市场需求产品研究不足。跨国采购除了在国内销售，更多的产品可能都要面向国外市场。但是由于供货商对国外商品需求研究不够，虽然自己费了九牛二虎之力，可是由于缺乏针对性，经常会空手而归。
问题八：沃尔玛有哪些供应商及供应商图标？ 5分太多了，建议您没事做的时候去逛逛！
谢谢!
问题九：沃尔玛中国如何选择供应商?沃尔玛选择供应商很严谨，严谨到可以说是苛刻！
沃尔玛对供应商的供货实力都会进行严格的审查，包括供货商的货物来源地、加工地、工厂的管理等各方面。
储但是，最近一两年的时间，沃尔玛（中国）出现的一系列影响很大的事情，可以说是把沃尔玛严格到苛刻的供应商挑选准则丢到太平洋外去了。
问题十：谁知道沃尔玛供应商的详细名单？亲爱的，你知道供应商是什么意思吗？
所谓供应商是指所有供货给沃尔玛的企业，个人
沃尔玛作为在全世界最大的零售企业，在中国的分支机构，你有空可以到沃尔玛超市看一下有多少种商品，就有多少个供应商。
而且各地的沃尔玛应该都是独立核算的，各地的供应商都不一样
如果要名单的话，可以用恐怖2个字来形容
你胆这个问题。。呵呵
回答完毕
不吹不黑,威少下一份合同会是多少年薪顶薪无望底薪不现实
近期关于威斯布鲁克的交易流言越来越多，有不少名记也报道了有关火箭和湖人之间的交易谈判，如果湖人愿意提供首轮签，那么火箭愿意用沃尔换威斯布鲁克。毕竟两人薪资相差无几，沃尔还拒绝为火箭出战，与其让他在板凳席躺赚四千万，不如榨取他最后一点价值。
据名记Marc Stein透露，倘若火箭和湖人的交易真的达成，那火箭预计会买断威少，届时威少将成为自由市场最大牌的球员。
那么问题来了，按目前的情况来看，威斯布鲁克下份合同会是多少年薪呢？
威斯布鲁克本赛季场均18.6分8.1篮板7.8助攻，命中率43.7%，三分命中率29.6%，进攻效率106.1，防守效率108.7，真实命中率50.5%，从数据上看差强人意，但看过比赛的都知道数据远远无法体现威少的作用，进攻打铁、防守漏人、低级失误才是他的真实写照。
正是因为这种糟糕的表现，使得联盟中几乎没有球队愿意接手威斯布鲁克。
不过我们要清楚，他们不愿意接手的主要原因是薪资，本赛季威斯布鲁克的年薪高达4421万位列联盟第三，但他的状态和效率只有联盟中游的水准，换而言之威斯布鲁克的实力和薪资完全不匹配，这才导致他在交易市场无人问津。
假如威斯布鲁克被买断后愿意接受底薪，估信岩计联盟30支球队有29支愿意签下他，威斯布鲁克表现虽差，但还不至于沦为无球可打的地步，最起码进常规轮换不是问题，首发不行那就打替补。
当然，让威斯布鲁克拿底薪也不现实，联盟里能拿下场均18+8+7的球员屈指可数，在强队的作用或许不大，但在弱队刷刷数据、利用自己的名气卖门票还是可以的。
保守估计，威斯布鲁克至少值1000万-1500万左右，要是有球队愿意给他超过1500万的滑哗御长合同，那威斯布鲁克最好是毫不犹豫地签下，毕竟像他这样吃身芦贺体、没有投射而且组织能力一般的后卫到生涯后期真的很难在联盟中混下去。
沃尔玛服务战略有哪些
一．沃尔玛公司的竞争战略
沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强和李之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最辩棚胡大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元
利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元
商店数 9 32 276 1528 3000多家
从上述沃尔玛的发展历程可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
（一）天天平价
当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本携拦质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：
1．进货成本控制
进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。
通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势
3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
表2沃尔玛在成本控制方面的水平
项目沃尔玛行业平均水平
进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5～5%
由分销中心供货比例 85% 50～60%
补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2天 5天
管理费用（占总销售额的比例） 2% 5%
商品损耗率 1.2% 3～5%
5.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
6.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。
7．其它费用控制沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
（二）满意服务
在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条。”
沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，
其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致
盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。”
沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。这正是沃尔玛留给我们的真经。
由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。
例如,美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。这样无论如何,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。”
沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多五倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。
方便顾客这是沃尔玛商店的基本特点，无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造，等等，是他成功取悦顾客的秘密。我们来看沃尔玛的做法：
★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
★送货服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用�因为商品价格中不含送货成本�。
★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
沃尔玛这种方便顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的。”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。`
二．沃尔玛的企业文化
引：有三项基本信仰Three Basic Beliefs
•尊重个人Respect for the Individual
包括：直呼其名，机会均等，公仆领导，信息分享，
门户开放，基层调查，接受差异，同事参与
•服务顾客 Customer Service
•追求卓越 Strive for Excellence
包括：诚实正直损耗控制控制开销点子大王晋升和调职，评估，培训
沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
（一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证
沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆•沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
（二）提出“员工是合伙人”的企业口号
萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
（三）充满朝气和活力的沃尔玛文化
“萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国Kmart连锁店创始人哈里•康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆•沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。萨姆•沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
（四）别开生面的“周六例会”
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔•迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”
一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
（五）培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
三．沃尔玛的人力资源
沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆•沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，成为全美销售额第一的零售公司。1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯(SEARS)，雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。
那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
